Objectives and Key Results (OKR)

OKR – die Führungsmethode aus dem Silicon Valley

Objectives du Key Results (OKR) ist eine Führungsmethode aus dem Silicon Valley, konzipiert von Intel-Mitgründer Andy Grove. Bekannt wurde das Leadership-Modell, als John Doerr OKR im Jahr 1999 bei Google einführte. Inzwischen ist OKR sehr verbreitet:  Amazon, Oracle, Twitter, Zynga, Adobe, Asana, Dropbox, LinkedIn nutzen dieses Modell, genau so wie auch einige deutsche Startups: Outfittery, MyMüsli, Flixbus, Zalando.

Im Kern geht es darum, unternehmensweit Ziele zu definieren, diese auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene abzustimmen, den Fortschritt zu dokumentieren und Ziele messbar zu machen. OKR baut auf den Kernaufgaben des modernen Managements auf: Klarheit, Transparenz und das Identifizieren und Formulieren von Zielen. Die Ziele (Objectives) des Unternehmens werden mit den Zielen von Teams und einzelnen Mitarbeitern verbunden. Und es bringt Ziele aus der operativen Ebene mit den Zielen des Managements in Einklang. Die Ziele werden dabei mit Meilensteinen (Key Results) unterlegt, die diese Ziele konkret und messbar definieren. Im Fokus steht der Output, weshalb das Framework als extrem ergebnisorientiert gilt.

Management by Objectives (MbO) – der Vorfahre von OKR (gemäß Beschreibung von John Doerr)

MbO wurde von Peter Drucker, Professor, Journalist und Historiker konzipiert. Er strebte ein neues Führungsideal an: ergebnisgetrieben und dennoch humanistisch. Er wollte eine Gemeinschaft, die „auf Vertrauen und Respekt gegenüber Mitarbeitern aufbaut und nicht nur eine Profitmaschine ist.“ Mitarbeiter sollen bei der Definition der Unternehmensziele herangezogen werden. Teamarbeit sollte im Einklang von Einzelzielen mit dem Gemeinwohl etabliert werden. Bis 1960 wurde MbO von vielen zukunftsorientierten Unternehmen übernommen. Das Bekannteste war Hewlett-Packard, wo es Teil des gefeierten „HP WAY“ war. (vergl. John Doerr, Objectives & Key Results, S.37)

Management by Objectives (MbO) – Wie es Hewlett Packard umgesetzt hat (gemäß Beschreibung von Dave Packard

Keine Managementstrategie hat soviel zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen wie die „Führung durch Zielvereinbarungen“ (Management by Bbjectives = MBO). MBO ist ein System:

• Gesamtziele sind klar formuliert und werden einhellig vertreten
• Mitarbeiter haben genügend Spielraum, in ihrem Verantwortungsbereich nach eigenem Ermessen auf diese Ziele hinzuarbeiten
• Es ist die Philosophie der Dezentralisierung von Managementaufgaben und der eigentliche Kern des freien Unternehmens
• Politik der offenen Tür (dieser Punkt bleibt bei der Beschreibung von MBO bei John Doerr, Objectives & Key Results, völlig unerwähnt!)

Die Politik der offenen Tür zielt darauf ab, gegenseitiges Vertrauen und Verständnis zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter unbeschwert ihre Ideen, Meinungen, Probleme und Sorgen aussprechen können.

Die Politik der offenen Tür hat für Hewlett-Packard einen hohen Stellenwert, weil sie den von uns gepflegten Führungsstil charakterisiert. Das heißt, dass Manager jederzeit

• ansprechbar, offen und zugänglich sind.

Die Politik der offenen Tür ist wichtigster Bestandteil der Philosophie des MBO. Darüber hinaus fördert und gewährleistet sie die Kommunikation von unten nach oben und umgekehrt.

(Vgl. David Packard, Die Hewlett-Packard Story, S.138ff.)

 

Warum Hewlett-Packard mit dem HP-Way Erfolg hatte. (Aus der Erfahrung von Klaus Schein)

MBO war nicht isoliert, sondern im Verbund mit folgenden Prinzipien:

1. Mitarbeiter- und kundenzentrierte Kultur

• Mitarbeiter wurden geschult, unterstützt und auf die nächsthöheren Aufgaben vorbereitet
• Die Kundenzufriedenheit entsteht durch zufriedene Mitarbeiter. 
• Die Account Manager und Key Account Manager waren Anwälte der Kunden, deren Ziele bei der Formulierung von Lösungen stets berücksichtigt werden sollten. 

2. Management by Open Doors

• Mitarbeiter konnten jederzeit zum Vorgesetzen, um Probleme zu besprechen
• Führung auf Augenhöhe mit gegenseitigem Respekt

3. Weeklys

• Selbst im Sales fanden jede Woche 2-Stunden-Meetings statt für neue Infos, Teilen von Wissen und Erfahrungen, Abstimmung der Ressourcen und Prioritäten.
• Anschließend waren alle aligned und jeder wusste was die anderen machen und wie sie ihre Ziele erreichen.

4. Transparenz

• Durch regelmäßig stattfindende Monatsmeetings, in denen die Resultate des letzten Monats besprochen wurden und die Ziele für das kommende Quartal.
• Alle wussten wo er/sie im Vergleich zu anderen standen und was die Ziele der anderen waren.

(Aus der Erfahrung von Klaus Schein als Key Account Manager bei HP in Düsseldorf)

 

Die Bedeutung der Kultur – dazu schreibt John Doerr in seinem Buch:

• Richten Sie übergeordnete OKRs an der Unternehmensmission, -vision sowie den Unternehmenswerten aus
• Vermitteln Sie kulturelle Werte mit Worten, vor allem mit Taten
• Unterstützen Sie Spitzenleistungen mit Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit. Wenn OKRs kollektiv sind, weisen Sie Einzelpersonen Key Results zu – und machen Sie sie damit verantwortlich.
• Um eine hochmotivierende Kultur zu schaffen, balancieren Sie OKR-Maßnahmen als Beschleuniger [catalysts] der Arbeit mit CRF-Maßnahmen zur persönlichen Unterstützung von Teammitgliedern [neurishers] aus, beispielsweise durch Vergabe von Anerkennung(en).
• Nutzen Sie OKRs, um Transparanz, Klarheit, größere Bedeutung und eine Orientierung am großen Ganzen zu fördern. Setzen Sie CFRs ein, um eine positive Einstellung, Enthusiasmus, strebsames Denken und tägliche Verbesserung aufzubauen.
• Seien Sie sich bewusst, dass kulturelle Barrieren, insbesondere Fragen der Rechenschaftspflicht und des Vertrauens, vor der Einführung von OKRs behandelt werden müssen.

(Vergl. John Doerr, Objectives & Key Results, S.239)

Gerade der letzte Bullet-Point hat eine enorme Bedeutung, heißt: Beginnen Sie den Kulturwandel zur Offenheit und Vertrauen (Fehlerkultur), bevor Sie OKR einführen! Dazu schreibt auch Peter Bösenberg im Berlin Valley:  „OKRs erfinden das Rad nicht neu. Sie können nur funktionieren, wenn das Unternehmen mit Zielen arbeiten kann und will. Auch sind OKRs nur sinnvoll, wenn die Mitarbeiter mitgenommen werden, und scheitern gern, wenn das Modell und die Inhalte einfach verordnet werden.“

Unser Fazit:

OKR ist ein zeitgemäßes Modell, um die operative Ebene mehr zu partizipieren und zu ermächtigen (Empowerment). OKR fördert das Commitment und die Zielorientierung. Es ersetzt aber nicht die Verantwortung für die Formulierung und Kommunikation einer firmenspezifischen Kultur, die die Einzigartigkeit und Werte der Organisation, der DNA des Unternehmens, definiert und allen Beschäftigten eine klare Orientierung gibt. Dies sollte stets individuell umgesetzt und nicht einfach aufgepfropft werden.

Nutzen: 

In unseren Workshops und Seminaren werden wir unterschiedliche Perspektiven diskutieren und dabei unseren kritischen Blick bewahren.

Zielgruppen: Inhaber, CEOs und Führungskräfte, die ihr Unternehmen bzw. Organisation in eine mitarbeiter- und kundenorientierte Kultur führen.

OKR wird in folgenden Formaten angeboten:

Seminar

Workshop

UseCase Coaching

Transformationsprojekt

Methodik:

Konsultativer Dialog, beginnend mit der Frage nach dem Status Quo der Kultur, der Einschätzung über die Notwendigkeit der Veränderung. Auf Basis gemeinsamer Sichtweise und Ziele werden die Bausteine auf einer Canvas gemeinsam erarbeitet und an praktischen Beispielen diskutiert. Dadurch entsteht ein tiefes Verständnis von OKR, bevor es zu einer Entscheidung kommt, OKR im Unternehmen einzuführen.

Moderator und Coach: 

Ina Bolten-Wegner

Klaus Schein

 

 

Anfrage für ein Seminar, einen Workshop, UseCase Coaching oder Transformationsprojekt: